Noviembre 28 de 2007
11:50 a.m.
La empresa francesa dijo que la denuncia fue instaurada por lo que considera repetidas falsas imputaciones, acusaciones e injurias en su contra.
La demanda fue instaurada a través de su abogado, Jaime Lombana.
Por los mismos cargos, también entabló una demanda contra Juan Pablo Fernández, Gerente de Mercadeo de esta compañía, según anunció en un comunicado difundido hoy.
“La demanda responde a las falsas declaraciones de los directivos de Alpina a distintos medios de comunicación en relación al comportamiento de Danone en otros países y las discusiones sostenidas entre las dos compañías en Colombia”, dijo.
Danone explicó que su actuación se produjo después de que Alpina no respondió a las reiteradas solicitudes de Danone de cesar sur alegaciones calumniosas.
“Elevamos esa demanda para proteger el buen nombre de Danone, rectificar las graves y falsas imputaciones hechas por los dos ejecutivos y evitar que éstos sigan haciendo impunemente falsas afirmaciones sobre la compañía”, señaló el apoderado Jaime Lombana.
A juicio de la firma francesa, las acusaciones hechas por los dos ejecutivos tuvieron el objetivo de desviar la atención de las demandas legales presentadas por Danone en contra de Alpina para defender sus derechos a la libre competencia y a la propiedad intelectual.
¿Por qué suben los alimentos? 1 La leche
El campo español ya vende la leche más cara de la UE
La escalada del precio de la leche, un 24% en pocos meses, se debe en buena parte al déficit de producción
MANUEL V. SOLA - Vigo - 16/11/2007
EL PAÍS inicia hoy una serie de reportajes sobre las causas del fuerte encarecimiento de los alimentos básicos en los últimos meses. La subida de la leche arranca en el campo, debido a la escasez de la cuota láctea
Las 30.000 granjas lecheras que quedan en España están vendiendo este otoño la leche más cara de Europa. El déficit de producción generado por la cuota láctea, la subida de los costes y el aumento de los márgenes comerciales están entre las causas que explican la subida generalizada del precio de venta al público del brik de leche (24%) hasta más de un euro, así como del resto de productos lácteos (yogures, quesos, mantequillas...).
El déficit lácteo español supera el 30%, y el consumo sigue creciendo
Según datos de la Comisión Europea, la leche de las vacas españolas se está pagando en origen a más de 0,46 euros por litro, 16 céntimos más que en Francia y 10 más que en Alemania. ¿Por qué los ganaderos han podido encarecer su producto un 51% en unos meses? Por la cuota láctea. España tiene limitada su producción de leche a 6,1 millones de toneladas anuales, mientras que el consumo es de 9 millones. Hasta ahora el sector ha cubierto el déficit de producción con la denominada leche negra (leche fuera de cuota) y, sobre todo, con importaciones de la UE, sobre todo de Francia.
"Este año han cambiado las cosas. Hay escasez mundial de leche, no podemos importar. La coyuntura ha desenmascarado un problema estructural: tenemos déficit de producción", dice Luis Calabozo Morán, director de la Federación Española de Industrias Lácteas (Fenil).
La propuesta de Bruselas es que, desde abril de 2008, España pueda aumentar su cuota láctea en un 2%. Las empresas dicen que es insuficiente, ya que el déficit español supera el 30%.
El origen de la escalada de precios está en el empuje de la demanda asiática y las bajas producciones de este año en Nueva Zelanda, Australia y Argentina. La leche en polvo (la que viaja y marca la cotización láctea internacional) pasó de 2,38 euros por kilo en febrero a 3,84 euros en septiembre, rompiendo años de precios estables. "Las alarmas saltaron en mayo, cuando la especulación se adueñó del mercado", explica José Luis Antuña, director general de Feiraco.
La escasez tuvo un efecto fulgurante en España. Los ganaderos llevaban más de 10 años vendiendo la leche a bajo precio, en torno a los 0,30 euros por litro. En mayo los propietarios de vacas lecheras empezaron a recibir ofertas de grandes compañías por asegurarles un suministro, a cambio de pagarles mejor. Nunca había pasado nada igual. Se desató la guerra de precios entre empresas y en agosto el litro en el campo superó, por vez primera, los 0,41 euros.
El principal escenario de la batalla es Galicia, que concentra un 38% de la producción española y un 55% de las granjas lecheras. "Aquí han venido todos a garantizarse el suministro y, tras las empresas, han llegado los intermediarios especuladores", denuncia Jesús Lence, presidente de Leite Río.
A la escasez mundial de leche se suma en España un mayor control sobre la leche fuera de cuota. Se han eliminado más de un millón de toneladas anuales de leche que antes se inyectaban al mercado sin declarar, para evitar la multa de Bruselas.
También el alza de los cereales ha contribuido a subir la leche en origen. Los ganaderos aseguran que el pienso ha incrementado su precio un 30% este año. "La leche llevaba 20 años sin subir y la escasez ha permitido romper los precios" explica el sindicato Unións Agrarias.
El resultado es que los precios del brik de leche y del resto de productos lácteos han subido este año entre un 24% y un 60%, pese a que muchas cadenas venden casi al coste. "La distribución sigue usando la leche como reclamo", analiza Luis Calabozo. Otras han empezado a aplicar márgenes elevados, lo que redunda en una mayor subida.
La patronal láctea señala que cree que los precios han tocado techo y ve probable que en 2007 se estabilicen en España en torno a 0,42 euros por litro.
La escalada del precio de la leche, un 24% en pocos meses, se debe en buena parte al déficit de producción
MANUEL V. SOLA - Vigo - 16/11/2007
EL PAÍS inicia hoy una serie de reportajes sobre las causas del fuerte encarecimiento de los alimentos básicos en los últimos meses. La subida de la leche arranca en el campo, debido a la escasez de la cuota láctea
Las 30.000 granjas lecheras que quedan en España están vendiendo este otoño la leche más cara de Europa. El déficit de producción generado por la cuota láctea, la subida de los costes y el aumento de los márgenes comerciales están entre las causas que explican la subida generalizada del precio de venta al público del brik de leche (24%) hasta más de un euro, así como del resto de productos lácteos (yogures, quesos, mantequillas...).
El déficit lácteo español supera el 30%, y el consumo sigue creciendo
Según datos de la Comisión Europea, la leche de las vacas españolas se está pagando en origen a más de 0,46 euros por litro, 16 céntimos más que en Francia y 10 más que en Alemania. ¿Por qué los ganaderos han podido encarecer su producto un 51% en unos meses? Por la cuota láctea. España tiene limitada su producción de leche a 6,1 millones de toneladas anuales, mientras que el consumo es de 9 millones. Hasta ahora el sector ha cubierto el déficit de producción con la denominada leche negra (leche fuera de cuota) y, sobre todo, con importaciones de la UE, sobre todo de Francia.
"Este año han cambiado las cosas. Hay escasez mundial de leche, no podemos importar. La coyuntura ha desenmascarado un problema estructural: tenemos déficit de producción", dice Luis Calabozo Morán, director de la Federación Española de Industrias Lácteas (Fenil).
La propuesta de Bruselas es que, desde abril de 2008, España pueda aumentar su cuota láctea en un 2%. Las empresas dicen que es insuficiente, ya que el déficit español supera el 30%.
El origen de la escalada de precios está en el empuje de la demanda asiática y las bajas producciones de este año en Nueva Zelanda, Australia y Argentina. La leche en polvo (la que viaja y marca la cotización láctea internacional) pasó de 2,38 euros por kilo en febrero a 3,84 euros en septiembre, rompiendo años de precios estables. "Las alarmas saltaron en mayo, cuando la especulación se adueñó del mercado", explica José Luis Antuña, director general de Feiraco.
La escasez tuvo un efecto fulgurante en España. Los ganaderos llevaban más de 10 años vendiendo la leche a bajo precio, en torno a los 0,30 euros por litro. En mayo los propietarios de vacas lecheras empezaron a recibir ofertas de grandes compañías por asegurarles un suministro, a cambio de pagarles mejor. Nunca había pasado nada igual. Se desató la guerra de precios entre empresas y en agosto el litro en el campo superó, por vez primera, los 0,41 euros.
El principal escenario de la batalla es Galicia, que concentra un 38% de la producción española y un 55% de las granjas lecheras. "Aquí han venido todos a garantizarse el suministro y, tras las empresas, han llegado los intermediarios especuladores", denuncia Jesús Lence, presidente de Leite Río.
A la escasez mundial de leche se suma en España un mayor control sobre la leche fuera de cuota. Se han eliminado más de un millón de toneladas anuales de leche que antes se inyectaban al mercado sin declarar, para evitar la multa de Bruselas.
También el alza de los cereales ha contribuido a subir la leche en origen. Los ganaderos aseguran que el pienso ha incrementado su precio un 30% este año. "La leche llevaba 20 años sin subir y la escasez ha permitido romper los precios" explica el sindicato Unións Agrarias.
El resultado es que los precios del brik de leche y del resto de productos lácteos han subido este año entre un 24% y un 60%, pese a que muchas cadenas venden casi al coste. "La distribución sigue usando la leche como reclamo", analiza Luis Calabozo. Otras han empezado a aplicar márgenes elevados, lo que redunda en una mayor subida.
La patronal láctea señala que cree que los precios han tocado techo y ve probable que en 2007 se estabilicen en España en torno a 0,42 euros por litro.
DANONE RETIRA SU DENUNCIA CONTRA LA OFICINA DE MARCAS CHINA
07/11/2007 | Actualizada a las 05:15h
Shanghai. (EFE).- La multinacional francesa Danone, el mayor fabricante de yogures del mundo, ha decidido retirar el proceso legal que había iniciado contra la oficina china de marcas registradas, en medio de su disputa con su socio chino Wahaha, informó hoy el periódico oficial 'Shanghai Daily'.
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PALABRAS CLAVE
Danone,China,Asia,Shanghai Daily,Suecia,Shanghai,Estocolmo,OPA
La firma francesa denunció a la administración china en agosto pasado, cuando entendió que la oficina de marcas registradas no se había ajustado a los procedimientos legales al rechazar su petición de transferencia de marca de Wahaha a la empresa mixta formada entre esta empresa china y Danone.
"Creemos que, durante el proceso legal, los hechos se han aclarado con la respuesta escrita de la oficina estatal de marcas", declaró a la prensa local un representante de Ogilvy & Mather, la empresa de relaciones públicas que representa a Danone en China, que no reveló los detalles de la respuesta del organismo oficial. "Retirar este proceso legal no significa que Danone haya abandonado" su conflicto con Wahaha, explicó Xu Zhengguo, director de una firma local especializada en el registro de marcas comerciales, ya que el fabricante francés "puede seguir luchando por la marca (Wahaha) con otros métodos".
Danone lleva meses disputándose los derechos de marca de Wahaha, el mayor fabricante de bebidas de China desde 1996, de crucial importancia en el enfrentamiento que ambas empresas mantienen desde hace meses.
La disputa entre las dos compañías comenzó en abril, cuando Zong Qinghou, el entonces presidente de la entidad mixta, rechazó públicamente un plan de Danone para comprar algunas filiales de Wahaha, y acusó a la firma francesa de preparar una OPA hostil.
Por su parte, Danone sostiene que Wahaha vende por separado productos idénticos a los de la compañía mixta que comparte con su socio chino, productos que compiten directamente en el mercado con los elaborados conjuntamente, lo que viola sus acuerdos de colaboración.
Shanghai. (EFE).- La multinacional francesa Danone, el mayor fabricante de yogures del mundo, ha decidido retirar el proceso legal que había iniciado contra la oficina china de marcas registradas, en medio de su disputa con su socio chino Wahaha, informó hoy el periódico oficial 'Shanghai Daily'.
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Danone,China,Asia,Shanghai Daily,Suecia,Shanghai,Estocolmo,OPA
La firma francesa denunció a la administración china en agosto pasado, cuando entendió que la oficina de marcas registradas no se había ajustado a los procedimientos legales al rechazar su petición de transferencia de marca de Wahaha a la empresa mixta formada entre esta empresa china y Danone.
"Creemos que, durante el proceso legal, los hechos se han aclarado con la respuesta escrita de la oficina estatal de marcas", declaró a la prensa local un representante de Ogilvy & Mather, la empresa de relaciones públicas que representa a Danone en China, que no reveló los detalles de la respuesta del organismo oficial. "Retirar este proceso legal no significa que Danone haya abandonado" su conflicto con Wahaha, explicó Xu Zhengguo, director de una firma local especializada en el registro de marcas comerciales, ya que el fabricante francés "puede seguir luchando por la marca (Wahaha) con otros métodos".
Danone lleva meses disputándose los derechos de marca de Wahaha, el mayor fabricante de bebidas de China desde 1996, de crucial importancia en el enfrentamiento que ambas empresas mantienen desde hace meses.
La disputa entre las dos compañías comenzó en abril, cuando Zong Qinghou, el entonces presidente de la entidad mixta, rechazó públicamente un plan de Danone para comprar algunas filiales de Wahaha, y acusó a la firma francesa de preparar una OPA hostil.
Por su parte, Danone sostiene que Wahaha vende por separado productos idénticos a los de la compañía mixta que comparte con su socio chino, productos que compiten directamente en el mercado con los elaborados conjuntamente, lo que viola sus acuerdos de colaboración.
DESVENTURAS DE DANONE EN CHINA
Seccion: economia
Fecha: 15/06/2007
URL: http://www.lavanguardia.es/premium/epaper/20070615/51362244578.html
J. RAMÓN GONZÁLEZ CABEZAS
La batalla entre Danone y su socio chino Hangzhou Wahaha, con el que el que la multinacional francesa emprendió en 1996 su gran aventura en el mercado de bebidas del gigante asiático, sigue abierta pese a los últimos mensajes del grupo presidido por Franck Riboud sobre su diposición a un arreglo amistoso del duro conflicto. El sexagenario magnate Zon Quinghou, patrón del primer fabricante de bebidas de China, ha pedido el arbitraje de la justicia de su país para poner fin a los acuerdos que le prohíben comercializar la marca Wahaha por su cuenta, en contra de la exclusiva atribuida a la sociedad conjunta compartida con Danone, que controla el 51% de la joint venture.
Tras su alianza con Wahaha en 1996, Danone creó una cuarentena de empresas asociadas en China y se impuso con rapidez como uno de los líderes del mercado de aguas envasadas y bebidas no gaseosas. Impulsado por una dinámica de crecimiento de hasta el 30% anual y unas ventas de más de mil millones de euros (2006), el negocio común fundado por el grupo de Franck Riboud y el turbulento Quinghou entró en barrena al descubrir Danone en el 2005 que su socio chino seguía desarrollando por su cuenta la marca Wahaha a través de una veintena de fábricas y su propia red de distribución, al margen de los acuerdos pactados. Desde entonces ambas partes mantienen una batalla sin cuartel que ha derivado en varias demandas judiciales de Danone en Estados Unidos y ante el Tribunal de Arbitraje de Estocolmo.
Desde el estallido definitivo de las hostilidades a primeros de abril, la pugna ha erosionado la acción de Danone en casi un 10%, aunque ayer se rehizo en un 3,36% y cerró la sesión a 58,7 euros. "El mercado ha exagerado un poco los problemas de Danone en China", comentó a la agencia France Press un operador de la Bolsa de París, tras la nota conciliadora divulgada por la dirección del grupo el martes, secundada veinticuatro horas después por unas significativas declaraciones en este espíritu realizadas por el portavoz del ministerio de Comercio chino.
La reacción de Zon Quinghou de plantar cara ante los tribunales de China se produce después de que el empresario se viera forzado a renunciar a la presidencia de las empresas asociadas con Danone. El magnate chino, que mantiene sin embargo su participación como accionista, denunció por carta dirigida a Franck Riboud haber sido "empujado a abandonar por la calumnia y la tiranía" de la multinacional francesa, a la que el pasado abril llegó a acusar de utilizar métodos coloniales y de actuar de forma "injusta" y hasta como "invasores". "Les he dicho que China se ha puesto en pie y que los tiempos de las invasiones por ejércitos de ocho países ya han pasado", en una andanada extendida al conjunto de las potencias que integran el G-8.
El magnate chino, que levantó su imperio en el año 1987 a partir de la venta de helados y que no dudó en desafiar al gigante de Atlanta con su bebida Future Cola, asegura haber rechazado una oferta de Danone de 400 millones de para ceder el 51% de sus empresas cuyos ingresos no son compartidos con la multinacional francesa. Tras relevarle al frente de la sociedad conjunta, Danone podría negociar la retirada definitiva de Zong de Wahaha con la cesión de su minoría del 20% al 25% a cambio de la retirada de su denuncia en Estados Unidos", según un análisis de la Société Génerale. Otros expertos vaticinan que las autoridades chinas se mantendrán neutras y conservarán su participación del 23% de Wahaha y que el affaire de las desventuras de Danone en China dejará de atormentar a los accionistas "de aquí al fin del verano". De momento, sin embargo, el frente sigue abierto.
Fecha: 15/06/2007
URL: http://www.lavanguardia.es/premium/epaper/20070615/51362244578.html
J. RAMÓN GONZÁLEZ CABEZAS
La batalla entre Danone y su socio chino Hangzhou Wahaha, con el que el que la multinacional francesa emprendió en 1996 su gran aventura en el mercado de bebidas del gigante asiático, sigue abierta pese a los últimos mensajes del grupo presidido por Franck Riboud sobre su diposición a un arreglo amistoso del duro conflicto. El sexagenario magnate Zon Quinghou, patrón del primer fabricante de bebidas de China, ha pedido el arbitraje de la justicia de su país para poner fin a los acuerdos que le prohíben comercializar la marca Wahaha por su cuenta, en contra de la exclusiva atribuida a la sociedad conjunta compartida con Danone, que controla el 51% de la joint venture.
Tras su alianza con Wahaha en 1996, Danone creó una cuarentena de empresas asociadas en China y se impuso con rapidez como uno de los líderes del mercado de aguas envasadas y bebidas no gaseosas. Impulsado por una dinámica de crecimiento de hasta el 30% anual y unas ventas de más de mil millones de euros (2006), el negocio común fundado por el grupo de Franck Riboud y el turbulento Quinghou entró en barrena al descubrir Danone en el 2005 que su socio chino seguía desarrollando por su cuenta la marca Wahaha a través de una veintena de fábricas y su propia red de distribución, al margen de los acuerdos pactados. Desde entonces ambas partes mantienen una batalla sin cuartel que ha derivado en varias demandas judiciales de Danone en Estados Unidos y ante el Tribunal de Arbitraje de Estocolmo.
Desde el estallido definitivo de las hostilidades a primeros de abril, la pugna ha erosionado la acción de Danone en casi un 10%, aunque ayer se rehizo en un 3,36% y cerró la sesión a 58,7 euros. "El mercado ha exagerado un poco los problemas de Danone en China", comentó a la agencia France Press un operador de la Bolsa de París, tras la nota conciliadora divulgada por la dirección del grupo el martes, secundada veinticuatro horas después por unas significativas declaraciones en este espíritu realizadas por el portavoz del ministerio de Comercio chino.
La reacción de Zon Quinghou de plantar cara ante los tribunales de China se produce después de que el empresario se viera forzado a renunciar a la presidencia de las empresas asociadas con Danone. El magnate chino, que mantiene sin embargo su participación como accionista, denunció por carta dirigida a Franck Riboud haber sido "empujado a abandonar por la calumnia y la tiranía" de la multinacional francesa, a la que el pasado abril llegó a acusar de utilizar métodos coloniales y de actuar de forma "injusta" y hasta como "invasores". "Les he dicho que China se ha puesto en pie y que los tiempos de las invasiones por ejércitos de ocho países ya han pasado", en una andanada extendida al conjunto de las potencias que integran el G-8.
El magnate chino, que levantó su imperio en el año 1987 a partir de la venta de helados y que no dudó en desafiar al gigante de Atlanta con su bebida Future Cola, asegura haber rechazado una oferta de Danone de 400 millones de para ceder el 51% de sus empresas cuyos ingresos no son compartidos con la multinacional francesa. Tras relevarle al frente de la sociedad conjunta, Danone podría negociar la retirada definitiva de Zong de Wahaha con la cesión de su minoría del 20% al 25% a cambio de la retirada de su denuncia en Estados Unidos", según un análisis de la Société Génerale. Otros expertos vaticinan que las autoridades chinas se mantendrán neutras y conservarán su participación del 23% de Wahaha y que el affaire de las desventuras de Danone en China dejará de atormentar a los accionistas "de aquí al fin del verano". De momento, sin embargo, el frente sigue abierto.
¿La Tipica Tienda de Barrio?
domingo, octubre 21, 2007
por Carlos Enrique Cavelier
Cuando se oye hablar de Colombia generalmente es sobre café o flores, productos en los que el país ocupa el primer o segundo lugar en exportaciones en el mundo. Sin embargo, algunas empresas han empezado a sobresalir por su cuenta como puntas de un iceberg con respecto a sus industrias; este podría ser el caso de la leche.
Alquería es, como ocurre en la mayoría de los casos, una empresa de lácteos familiar. Fue fundada a finales de los años 50 por el Dr. J.E. Cavelier, médico y el primer urólogo del país, quien antes había fundado la Cruz Roja Colombiana, así como otros hospitales y clínicas. Cavelier también fue Ministro de Salud y profesor universitario durante varios años, lo cual impulsó su deseo de que los niños colombianos no tomaran leche cruda.
El Inicio de una Aventura
Un maestro en todos los campos, hombre de negocios y senador, encontró en 1958, una vieja fábrica de leche en Medellín, ciudad del oriente colombiano. Entonces, envió a Enrique, su hijo menor quien recientemente había obtenido su título en zootecnia en la Universidad Delaware Valley College en Estados Unidos, a que desmontara la planta “El Antojo”, y la mandara a Bogotá1 en camiones, para reconstruirla en Cajicá a 25 millas al norte de la ciudad. El primer día, Enrique le reportó a su padre la venta de cerca de 5.000 botellas de leche. De esta manera, el negocio fue creciendo de una manera lenta pero segura, hasta que en 1962 Enrique introdujo cartones cubiertos de cera para envasar la leche. Durante ese periodo, Enrique se desempeñaba como gerente, director de ventas, mecánico de camiones descompuestos y hacía diligencias, además de supervisar la finca. Como si fuera poco, todos los días debía atravesar la ciudad después de diez horas de trabajo para informar acerca de los acontecimientos del día al Dr. Cavelier antes de las cuatro de la tarde.
Para 1970, la planta había alcanzado una capacidad de producción de 40.000 litros diarios y había empezado a utilizar la nueva tecnología Prepac en bolsas plásticas de un litro. Paralelamente, Enrique mantuvo en la finca el mejor Ganado Holstein grado 1 en Colombia. Una década más tarde, había doblado el volumen de producción, introduciendo cartones pure pac de litro y medio. Pero ahí no se detuvo e incluso fue más lejos que el resto: para mantener el compromiso de su padre con la salud pública, vigiló celosamente la calidad de la leche cruda y cerró un negocio extraordinario con el supermercado más grande de la ciudad. Gracias a ello, el supermercado pudo abrir una panadería en cada punto de venta, en los que desde ese momento también se vendería la leche de mejor aceptación en la ciudad.
La Historia Sigue su Curso
Casi tres décadas después de iniciar operaciones, en 1992, Carlos, miembro de la nueva generación y uno de los hijos de Enrique, llegó a la empresa. Dejando atrás una década de estancamiento en el sector lechero en el país debido a las políticas proteccionistas de fijación de precios al consumidor, la familia decidió dar un gran salto tras la liberación de precios. El proceso empezó con la introducción de Tampico, una marca reconocida de Citrus Punch de Chicago. En ese entonces, Alquería tenía relaciones excelentes con los supermercados de la ciudad y empezó a comercializar presentaciones de medio galón y cuartos como parte de la nueva HDPE operación de botellas de plástico. El SOM (Share of Market por sus siglas en inglés) aumentó mediante la fractura de viejas fábricas de jugos que proporcionaban productos de mala calidad y sabor inestable, así como mediante la multiplicación del tamaño del mercado. Dos años más tarde, otras fábricas lecheras en el país siguieron el ejemplo de Alquería con Tampico, ayudando a aumentar los volúmenes de la marca.
Mientras tanto, Alquería empezó a trabajar en su sistema de distribución, que para 1992, sólo alcanzaba 1.800 tiendas pequeñas. Ayudada por las nuevas presentaciones de leche fresca, una garrafa de leche renovada y la presentación personal de Tampico, empezó a movilizar a 500 consumidores por año mediante la experimentación con nuevos canales de distribución.
En 1995, los nuevos empaques Prepac UHT y la pequeña planta tubular Stork estaban listas para empezar labores. Introduciendo cuidadosamente estudios de consumidor a la industria, Alquería vio que tenía una oportunidad inmensa con los nuevos empaques que proporcionaban mejor sabor, limpieza y eran secos e inodoros. Esto era posible gracias a su recubrimiento de tres capas resistentes a los rayos UV. Las amas de casa estaban muy descontentas con la baja calidad de la tecnología que durante 25 años hizo que los empaques gotearan y dañaran la calidad de la leche de las 30 lecheras de Bogotá. Los estudios de mercado no mienten: después de tres semanas del lanzamiento de los nuevos empaques, se solicitaron otras dos 4.000u/h Prepac AS-2, junto con una 13.000L/h Tetra Laval VTIS. El mercado quedó paralizado al ver que las ventas aumentaron de US$26 millones a cerca de US$50 millones en tres años.
Marca de Calidad
En este proceso, Alquería tenía otro socio silencioso y cuidadoso con el que empezó a trabajar en 1994: Quality Chekd. Bajo la dirección de Milt Scherpf, el director de calidad, los sistemas de calidad de Alquería, todavía basados en la filosofía del Dr. Cavelier, crecieron exponencialmente, acercándose a niveles estadounidenses en tan solo unos años.
Las caídas asiática y rusa del 98 y 99 resultaron bastante caras para la industria lechera: las tasas de interés real en Colombia pasaron de un solo dígito al 40%. Una reestructuración financiera, seguida por la inclusión en el capítulo 11 salvó a la empresa, que a pesar de todo todavía reportaba índices de crecimiento superiores al 20%.
Para el 2001, el flujo de dinero se había recuperado completamente y se introdujo un nuevo logo, junto con un gran esfuerzo de mercadeo. El resultado fue un crecimiento del 10% al 20% de los clientes fieles a Alquería2 en la ciudad. En ese momento, Alquería ya era un miembro permanente de Quality Chekd, por lo que podía imprimir su logo en todos los envases. A finales de ese mismo año, el chorro de leche de Alquería fue reconocido como uno de los mejores diez logos de la década en Colombia. Y para el 2003, este logo había ganado algunos de los premios entregados por la IDFA. Sin embargo, el logo más reconocido no se encontraba en los envases sino en los cerca de 100 camiones que recorrían la ciudad todos los días.
Durante ese tiempo, el sistema de distribución de 7.000 consumidores creció a más de 20.000. Se estableció un sistema de distribución en el que más de 40 vendedores se acercaban a 80 consumidores por día, tomando cerca de 10 órdenes por hora en un “palm pilot”, para ser entregadas al día siguiente.
Los lanzamientos de producto empezaron a diversificarse de la leche tradicional SKUs. Los empaques de leche deslactosada estaban a la orden del día y empezaron a desplazar a las leches semi y descremadas, para convertirse en el producto más vendido después de la emblemática leche entera de “empaque rojo”. En siete años, el empaque UHT desplazó completamente a las presentaciones frescas en la empresa. La avena de Alquería capturó rápidamente el 35% del mercado bogotano de esta bebida tradicional; una presentación de 6 oz. de crema de leche de 30% con tapa, pasó de la base a la cima de SOM en 26 meses. Igualmente, los rediseñados cartones de Tetra Square ayudaron a mejorar la marca.
Nuevos Desafíos
En 2004, el panorama bogotano empezó a parecer pequeño. Entonces, se presentó la posibilidad de comprar una planta lechera mediana en Cali, una ciudad situada a 500km al suroeste de Bogotá. El trato se cerró finalmente pero no sin algunos inconvenientes. Durante el 2005, la nueva compañía fluía lenta pero tranquilamente. Pero esta segunda planta era una aventura que consumió al personal y la energía en recursos humanos de una manera que no había sido experimentada antes en Alquería.
Para el primer trimestre de 2006, la empresa estaba perdiendo dinero, pero su viejo sistema UHT fue revitalizado y la marca Alquería se introdujo con fuerza. En diciembre de ese año, las circunstancias cambiaron inesperadamente y se empezó a mostrar un crecimiento interesante. Hacia la mitad de este año, su crecimiento alcanzó 50% y ahora sus cifras se parecen a las de la planta principal de Alquería.
Los departamentos de investigaciones de mercado y mercadeo impulsaron grandes esfuerzos, con comerciales de TV que fueron ampliamente probados antes de salir al aire, y se retransmitieron con una frecuencia inusual en la industria.
Alquería cerró otros dos negocios para empezar operaciones en Medellín y Bucaramanga3 a finales de 2006. A mediados de 2007, la producción de leche alcanzó 170.000 galones por día, lejos de los 24.000 de 1992. Los puntos de venta estaban alcanzando 60.000 de los 130.000 en la industria en todo el país. Las rutas se extendieron de 40 a 300 y la nómina alcanzó 2.800 empleados, lo que también contrasta con los 400 con los que contaba la empresa a principios de los 90.
Otro asunto en la agenda para finales del 2006, tal como lo quiso el fundador Enrique, fue la responsabilidad social de la empresa. De esta manera, la compañía contribuyó en donaciones de productos equivalentes a US$500.000 al año para el Banco de Alimentos de Bogotá, convirtiéndose en su principal donante industrial. La empresa también lideró “Empresarios para la Educación” en la región, un esfuerzo privado para mejorar la calidad de la educación pública. Además convenció al gobierno del proyecto de suministrar leche todos los días a los niños con menos recursos del país, cumpliendo así el sueño de ayudar a los más jóvenes. Gracias a esto, Enrique Cavelier, el alcalde del pueblo por 20 años y un ciudadano muy querido, puede descansar en paz al ver que Alquería se incluye lentamente dentro de las Mejores Empresas para Trabajar en Colombia.
El Futuro es Aun Mejor
La lechera Alquería, ahora con US$175 millones en ventas proyectadas para este año, se encuentra en el centro de atención por dos pasos críticos que dio recientemente. Por un lado, firmó un acuerdo para asociarse con DANONE, el líder mundial de yogurt, construir una nueva planta, producir y distribuir productos frescos en Colombia y demás países del Grupo Andino4. Por otro lado, consiguió el permiso de FDA para exportar productos lácteos a Estados Unidos, junto con otras seis lecheras en el mundo. Colombia, el segundo productor per cápita de productos lácteos en América Latina, podría convertirse en el futuro proveedor de leche fresca en Estados Unidos, de forma similar a lo que Brasil es hoy en día, en cuanto al jugo de naranja en el mercado estadounidense.
Los sueños han estado en el menú diario de Alquería durante años, y continúan estándolo: 240 millones de litros de producto procesado en 2007, 430 reflejados en los planes de ventas para el final de la década y cerca de un billón para 2015, incluyendo los productos de Danone. Los “sueños en Excel” se han materializado, nuevos horizontes aparecen a medida que el crecimiento colombiano supera el 8% en dos trimestres consecutivos, impulsado por un crecimiento de 30% en la inversión. El Plan Colombia, base del proceso de paz, calmó el ambiente en el país, haciendo que la confianza fuera la energía atómica como compltemento de la fe colombiana y la fuerte conciencia sobre el futuro.
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1 Actualmente, en el área metropolitana de la capital colombiana viven cerca de 8 millones de personas.
2 Por clientes fieles se entienden aquellos hogares en los que sólo se compra leche Alquería.
3 Bucaramanga es la quinta ciudad más grande de Colombia, situada en el noreste del país.
4 Juntos, los cinco países del Grupo Andino tienen una población de más de 110 millones de personas y son del tamaño de Estados Unidos continental.
LE INVITO A VISITAR NUESTRO ACTUAL PROYECTO DE MERCADEO EN www.igomeze-nuevobazurto.blogspot.com
Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
por Carlos Enrique Cavelier
Cuando se oye hablar de Colombia generalmente es sobre café o flores, productos en los que el país ocupa el primer o segundo lugar en exportaciones en el mundo. Sin embargo, algunas empresas han empezado a sobresalir por su cuenta como puntas de un iceberg con respecto a sus industrias; este podría ser el caso de la leche.
Alquería es, como ocurre en la mayoría de los casos, una empresa de lácteos familiar. Fue fundada a finales de los años 50 por el Dr. J.E. Cavelier, médico y el primer urólogo del país, quien antes había fundado la Cruz Roja Colombiana, así como otros hospitales y clínicas. Cavelier también fue Ministro de Salud y profesor universitario durante varios años, lo cual impulsó su deseo de que los niños colombianos no tomaran leche cruda.
El Inicio de una Aventura
Un maestro en todos los campos, hombre de negocios y senador, encontró en 1958, una vieja fábrica de leche en Medellín, ciudad del oriente colombiano. Entonces, envió a Enrique, su hijo menor quien recientemente había obtenido su título en zootecnia en la Universidad Delaware Valley College en Estados Unidos, a que desmontara la planta “El Antojo”, y la mandara a Bogotá1 en camiones, para reconstruirla en Cajicá a 25 millas al norte de la ciudad. El primer día, Enrique le reportó a su padre la venta de cerca de 5.000 botellas de leche. De esta manera, el negocio fue creciendo de una manera lenta pero segura, hasta que en 1962 Enrique introdujo cartones cubiertos de cera para envasar la leche. Durante ese periodo, Enrique se desempeñaba como gerente, director de ventas, mecánico de camiones descompuestos y hacía diligencias, además de supervisar la finca. Como si fuera poco, todos los días debía atravesar la ciudad después de diez horas de trabajo para informar acerca de los acontecimientos del día al Dr. Cavelier antes de las cuatro de la tarde.
Para 1970, la planta había alcanzado una capacidad de producción de 40.000 litros diarios y había empezado a utilizar la nueva tecnología Prepac en bolsas plásticas de un litro. Paralelamente, Enrique mantuvo en la finca el mejor Ganado Holstein grado 1 en Colombia. Una década más tarde, había doblado el volumen de producción, introduciendo cartones pure pac de litro y medio. Pero ahí no se detuvo e incluso fue más lejos que el resto: para mantener el compromiso de su padre con la salud pública, vigiló celosamente la calidad de la leche cruda y cerró un negocio extraordinario con el supermercado más grande de la ciudad. Gracias a ello, el supermercado pudo abrir una panadería en cada punto de venta, en los que desde ese momento también se vendería la leche de mejor aceptación en la ciudad.
La Historia Sigue su Curso
Casi tres décadas después de iniciar operaciones, en 1992, Carlos, miembro de la nueva generación y uno de los hijos de Enrique, llegó a la empresa. Dejando atrás una década de estancamiento en el sector lechero en el país debido a las políticas proteccionistas de fijación de precios al consumidor, la familia decidió dar un gran salto tras la liberación de precios. El proceso empezó con la introducción de Tampico, una marca reconocida de Citrus Punch de Chicago. En ese entonces, Alquería tenía relaciones excelentes con los supermercados de la ciudad y empezó a comercializar presentaciones de medio galón y cuartos como parte de la nueva HDPE operación de botellas de plástico. El SOM (Share of Market por sus siglas en inglés) aumentó mediante la fractura de viejas fábricas de jugos que proporcionaban productos de mala calidad y sabor inestable, así como mediante la multiplicación del tamaño del mercado. Dos años más tarde, otras fábricas lecheras en el país siguieron el ejemplo de Alquería con Tampico, ayudando a aumentar los volúmenes de la marca.
Mientras tanto, Alquería empezó a trabajar en su sistema de distribución, que para 1992, sólo alcanzaba 1.800 tiendas pequeñas. Ayudada por las nuevas presentaciones de leche fresca, una garrafa de leche renovada y la presentación personal de Tampico, empezó a movilizar a 500 consumidores por año mediante la experimentación con nuevos canales de distribución.
En 1995, los nuevos empaques Prepac UHT y la pequeña planta tubular Stork estaban listas para empezar labores. Introduciendo cuidadosamente estudios de consumidor a la industria, Alquería vio que tenía una oportunidad inmensa con los nuevos empaques que proporcionaban mejor sabor, limpieza y eran secos e inodoros. Esto era posible gracias a su recubrimiento de tres capas resistentes a los rayos UV. Las amas de casa estaban muy descontentas con la baja calidad de la tecnología que durante 25 años hizo que los empaques gotearan y dañaran la calidad de la leche de las 30 lecheras de Bogotá. Los estudios de mercado no mienten: después de tres semanas del lanzamiento de los nuevos empaques, se solicitaron otras dos 4.000u/h Prepac AS-2, junto con una 13.000L/h Tetra Laval VTIS. El mercado quedó paralizado al ver que las ventas aumentaron de US$26 millones a cerca de US$50 millones en tres años.
Marca de Calidad
En este proceso, Alquería tenía otro socio silencioso y cuidadoso con el que empezó a trabajar en 1994: Quality Chekd. Bajo la dirección de Milt Scherpf, el director de calidad, los sistemas de calidad de Alquería, todavía basados en la filosofía del Dr. Cavelier, crecieron exponencialmente, acercándose a niveles estadounidenses en tan solo unos años.
Las caídas asiática y rusa del 98 y 99 resultaron bastante caras para la industria lechera: las tasas de interés real en Colombia pasaron de un solo dígito al 40%. Una reestructuración financiera, seguida por la inclusión en el capítulo 11 salvó a la empresa, que a pesar de todo todavía reportaba índices de crecimiento superiores al 20%.
Para el 2001, el flujo de dinero se había recuperado completamente y se introdujo un nuevo logo, junto con un gran esfuerzo de mercadeo. El resultado fue un crecimiento del 10% al 20% de los clientes fieles a Alquería2 en la ciudad. En ese momento, Alquería ya era un miembro permanente de Quality Chekd, por lo que podía imprimir su logo en todos los envases. A finales de ese mismo año, el chorro de leche de Alquería fue reconocido como uno de los mejores diez logos de la década en Colombia. Y para el 2003, este logo había ganado algunos de los premios entregados por la IDFA. Sin embargo, el logo más reconocido no se encontraba en los envases sino en los cerca de 100 camiones que recorrían la ciudad todos los días.
Durante ese tiempo, el sistema de distribución de 7.000 consumidores creció a más de 20.000. Se estableció un sistema de distribución en el que más de 40 vendedores se acercaban a 80 consumidores por día, tomando cerca de 10 órdenes por hora en un “palm pilot”, para ser entregadas al día siguiente.
Los lanzamientos de producto empezaron a diversificarse de la leche tradicional SKUs. Los empaques de leche deslactosada estaban a la orden del día y empezaron a desplazar a las leches semi y descremadas, para convertirse en el producto más vendido después de la emblemática leche entera de “empaque rojo”. En siete años, el empaque UHT desplazó completamente a las presentaciones frescas en la empresa. La avena de Alquería capturó rápidamente el 35% del mercado bogotano de esta bebida tradicional; una presentación de 6 oz. de crema de leche de 30% con tapa, pasó de la base a la cima de SOM en 26 meses. Igualmente, los rediseñados cartones de Tetra Square ayudaron a mejorar la marca.
Nuevos Desafíos
En 2004, el panorama bogotano empezó a parecer pequeño. Entonces, se presentó la posibilidad de comprar una planta lechera mediana en Cali, una ciudad situada a 500km al suroeste de Bogotá. El trato se cerró finalmente pero no sin algunos inconvenientes. Durante el 2005, la nueva compañía fluía lenta pero tranquilamente. Pero esta segunda planta era una aventura que consumió al personal y la energía en recursos humanos de una manera que no había sido experimentada antes en Alquería.
Para el primer trimestre de 2006, la empresa estaba perdiendo dinero, pero su viejo sistema UHT fue revitalizado y la marca Alquería se introdujo con fuerza. En diciembre de ese año, las circunstancias cambiaron inesperadamente y se empezó a mostrar un crecimiento interesante. Hacia la mitad de este año, su crecimiento alcanzó 50% y ahora sus cifras se parecen a las de la planta principal de Alquería.
Los departamentos de investigaciones de mercado y mercadeo impulsaron grandes esfuerzos, con comerciales de TV que fueron ampliamente probados antes de salir al aire, y se retransmitieron con una frecuencia inusual en la industria.
Alquería cerró otros dos negocios para empezar operaciones en Medellín y Bucaramanga3 a finales de 2006. A mediados de 2007, la producción de leche alcanzó 170.000 galones por día, lejos de los 24.000 de 1992. Los puntos de venta estaban alcanzando 60.000 de los 130.000 en la industria en todo el país. Las rutas se extendieron de 40 a 300 y la nómina alcanzó 2.800 empleados, lo que también contrasta con los 400 con los que contaba la empresa a principios de los 90.
Otro asunto en la agenda para finales del 2006, tal como lo quiso el fundador Enrique, fue la responsabilidad social de la empresa. De esta manera, la compañía contribuyó en donaciones de productos equivalentes a US$500.000 al año para el Banco de Alimentos de Bogotá, convirtiéndose en su principal donante industrial. La empresa también lideró “Empresarios para la Educación” en la región, un esfuerzo privado para mejorar la calidad de la educación pública. Además convenció al gobierno del proyecto de suministrar leche todos los días a los niños con menos recursos del país, cumpliendo así el sueño de ayudar a los más jóvenes. Gracias a esto, Enrique Cavelier, el alcalde del pueblo por 20 años y un ciudadano muy querido, puede descansar en paz al ver que Alquería se incluye lentamente dentro de las Mejores Empresas para Trabajar en Colombia.
El Futuro es Aun Mejor
La lechera Alquería, ahora con US$175 millones en ventas proyectadas para este año, se encuentra en el centro de atención por dos pasos críticos que dio recientemente. Por un lado, firmó un acuerdo para asociarse con DANONE, el líder mundial de yogurt, construir una nueva planta, producir y distribuir productos frescos en Colombia y demás países del Grupo Andino4. Por otro lado, consiguió el permiso de FDA para exportar productos lácteos a Estados Unidos, junto con otras seis lecheras en el mundo. Colombia, el segundo productor per cápita de productos lácteos en América Latina, podría convertirse en el futuro proveedor de leche fresca en Estados Unidos, de forma similar a lo que Brasil es hoy en día, en cuanto al jugo de naranja en el mercado estadounidense.
Los sueños han estado en el menú diario de Alquería durante años, y continúan estándolo: 240 millones de litros de producto procesado en 2007, 430 reflejados en los planes de ventas para el final de la década y cerca de un billón para 2015, incluyendo los productos de Danone. Los “sueños en Excel” se han materializado, nuevos horizontes aparecen a medida que el crecimiento colombiano supera el 8% en dos trimestres consecutivos, impulsado por un crecimiento de 30% en la inversión. El Plan Colombia, base del proceso de paz, calmó el ambiente en el país, haciendo que la confianza fuera la energía atómica como compltemento de la fe colombiana y la fuerte conciencia sobre el futuro.
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1 Actualmente, en el área metropolitana de la capital colombiana viven cerca de 8 millones de personas.
2 Por clientes fieles se entienden aquellos hogares en los que sólo se compra leche Alquería.
3 Bucaramanga es la quinta ciudad más grande de Colombia, situada en el noreste del país.
4 Juntos, los cinco países del Grupo Andino tienen una población de más de 110 millones de personas y son del tamaño de Estados Unidos continental.
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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
UN CRUCE DE CARTAS ALPINA - DANONE
PORTAFOLIO
El 17 de octubre llegó a Alpina una carta fechada en París y firmada por Jerome Buscail, director del Departamento de Propiedad Intelectual del grupo Danone. El ejecutivo protesta porque, a su juicio, Alpina desprestigia al Grupo. Al final, pide una respuesta a más tardar el 19 de octubre a las 5:00 p.m. hora de Colombia, en el que se comprometan a dejar de difundir "las alegaciones calumniosas". Después de la hora exigida, el presidente de Alpina, Julián Jaramillo, respondió a Buscail reclamando por la comunicación airada, pero le deja abiertas las puertas para que se arregle cualquier diferencia fuera de las vías judiciales.
El 17 de octubre llegó a Alpina una carta fechada en París y firmada por Jerome Buscail, director del Departamento de Propiedad Intelectual del grupo Danone. El ejecutivo protesta porque, a su juicio, Alpina desprestigia al Grupo. Al final, pide una respuesta a más tardar el 19 de octubre a las 5:00 p.m. hora de Colombia, en el que se comprometan a dejar de difundir "las alegaciones calumniosas". Después de la hora exigida, el presidente de Alpina, Julián Jaramillo, respondió a Buscail reclamando por la comunicación airada, pero le deja abiertas las puertas para que se arregle cualquier diferencia fuera de las vías judiciales.
Danone-Alquería ha entablado 19 demandas contra Alpina en la disputa por los yogures
Octubre 20 de 2007
El yogurt Actimel (izquierda de la foto), de Danone, sacó un comercial en Argentina el año pasado y dice que, Yox (derecha), de Alpina, copió su idea en un anuncio de este año para el lanzamiento del yogurt.
No solo Alpina utiliza palabras y envases similares
Esta alianza colombofrancesa, que aún no tiene uno solo de esos productos en Colombia y que está decidida a pelear por el mercado de los lácteos en el país, dice que Alpina copió sus marcas.
El pleito es por yogures que están en el grupo de los llamados alimentos funcionales, que son productos que generan algún tipo de ayuda a la salud (por ejemplo, a mejorar la digestión).
Según Marcelo Palmeiro, gerente general de Danone en el país, cuando llegaron a Colombia se dieron cuenta del supuesto plagio de marcas que en los últimos años han inscrito en varias latitudes.
Asegura que en los registros de la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) se encontraron con Alpina Activ y que ellos ya tenían Danone Activ; con Bio Alpina, y ya tenían Bio Danone; con Alpina Vitalis, que dice es una referencia a su producto Vitalis; con Alpinito, que podría ser su Danonino; y que Mi Primer Danone se parece sospechosamente a Mi Primer Alpinito, entre otros casos.
Alpina riposta diciendo que las marcas por las que pelea Danone son nombres de palabras genéricas y que no hay plagio.
De hecho, en un aviso del domingo pasado la empresa invita a la libre competencia y a que el consumidor escoja: "En Colombia lideramos la oferta de alimentos funcionales (...) Estamos orgullosos de haberlos introducido al país".
Beatriz Cortázar Mora, directora corporativa legal de Alpina, dice que "ninguna de esas palabras es apropiable por ningún fabricante, porque vienen de un nombre común (...) En este tipo de productos, todo el mundo tiene la palabra activo y defensis".
De hecho, en otros países hay marcas de bebidas funcionales que apelan a los mismos términos. En España, Danone peleó 5 años en los tribunales para que ningún otro producto alimenticio usara la palabra 'bio' (que está en el diccionario como prefijo que significa vida), pero perdió.
Los vocablos defensis e inmunitas, que forman parte de las marcas de la disputa, aparecen en Internet como nombres científicos de bacterias que ayudan a la flora intestinal. Sin embargo, en algunas páginas web la palabra defensis está ligada a una de estas bacterias descubiertas por científicos de Danone.
La francesa, que hace presencia en 100 países y que ha tenido peleas similares en lugares como Chile (donde los locales terminaron por negociar las marcas), señala además que el comercial de Yox es "casi idéntico" al del yogurt Actimel que se transmitió en el 2006 en Argentina.
Los procesos
La pelea jurídica arde por varios frentes. Danone hizo 15 solicitudes a la Superintendencia y el Consejo de Estado en las que pide la cancelación o la nulidad de marcas iguales o similares registradas por Alpina. Hay otra queja por "prácticas restrictivas comerciales" en la misma Súper y una denuncia penal en la Fiscalía por violación a derechos de autor.
Otros dos procesos están en un juzgado de Bogotá; uno pide medidas cautelares para evitar que Alpina lance nuevos yogures con marcas que estarían en disputa.
Mientras hay una decisión de las autoridades -podrían tardarse meses- las empresas recurren a frases que, más que de una pelea empresarial, parecen dar cuenta de 'líos de faldas': Carlos Enrique Cavelier, presidente de Alquería y socio de Danone, dice que Alpina es una "solterona vieja", en referencia a su negativa para dejarse 'seducir' por la multinacional francesa Danone.
Alpina responde que precisamente por no dejarse 'endulzar' el oído' le llegaron las demandas.
Comerciales muy parecidos de Actimel (Danone) y Yox (Alpina)
El yogurt Actimel (izquierda de la foto), de Danone, sacó un comercial en Argentina el año pasado y dice que, Yox (derecha), de Alpina, copió su idea en un anuncio de este año para el lanzamiento del yogurt. La firma colombiana dice que son productos con propiedades similares, por lo que algunas ideas son recurrentes. Explican que se trata de una "desafortunada coincidencia".
Los dos comerciales señalan que en el intestino está el 70 por ciento del sistema inmunológico.
Aseguran que su producto crea un "ambiente hostil" a las bacterias.
Ambos usan animaciones similares para ilustrar que ayudan a reforzar la barrera intestinal y protegerla contra gérmenes.
Dicen que sus bebidas contienen millones de 'defensis'.
No solo Alpina utiliza palabras y envases similares
1. En Colombia, la marca 'Defensis' es usada por Yox, de Alpina. La registró hace dos años.
2. Danone, en su producto Actimel, registró el mismo nombre en Rusia en el 2001.
3. En Perú, Prodefensis, del grupo Gloria, usa el mismo término.
4. En España, Activia, de Danone, es una marca registrada.
5. En Brasil, LC1 Active, de Nestlé, utiliza la misma palabra genérica de Danone.
6. En España, Actif, de Kaiku, usa el mismo término genérico.
7. En Chile, la marca Uno al día, de Soprole, destaca entre sus componentes un elemento Activ.
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